流程无所不在。小如实现一个亿的小目标，大到准备今晚的晚餐，都是有流程的，你很多时候意识不到你在遵循某个流程做事，但也许正忙于折腾流程改善啊重组啊什么的。
总体来说，有两种流程，一种可以叫做事务性的，比如一个审批文件的流程，或者一个付款流程，这种只是完成特定的动作，其产出是固定的，面对的是确定性很高的环境。
而另一种流程，可以叫做业务流程，是为了实现一个管理目的，比如从接订单到出货的流程，或者从得到销售线索，到拿下订单的销售流程，等等。其产出是越高越好，面对的是不确定性很高的环境，流程里的每个动作都是为了获取最终更高的产出。
第一种流程相对比较简单，这里我不打算讲了，需要注意的是，这种流程执行时要注意的是齐套管理，即开始行动前，所有需要的前提条件是否都已具备（包括物料/资料/人/方法。。。。）。这种流程，除非出现异常，否则尽少去干预或改变。
重点是第二种流程。如何才能让流程获得更高的产出，增大真正有效的“流”？答案是要设计流程本身，以及对流程中相关的数据进行收集、分析、回顾等动作，使得的流程相关者，能够决定接下来应该改善什么地方，最有可能提升产出。也就是在我们运用TOC方法实施的项目中，所讲的“持续改善的流程（POOGI——Process Of On Going Improvement）”，通常使用缓冲管理来帮助我们分析。
但大家不要只盯着TOC几个标准解决方案里面的那个缓冲概念，而且缓冲也绝不是把时间/库存/数量等分成三等分，涂个颜色就行了。缓冲管理最重要的是，首先，你在什么地方，放什么样的缓冲？为什么需要，如果设置了，那么将来这个缓冲状态处于什么样的趋势叫做好？然后，如果处于不好的状态，我们能归因到哪些具体的因素（包括动作、执行、考核等等）上？要如何用最少的数据做分析？其次，如何根据改善的情况调整缓冲的设定？哪些指标要考核，哪些只需要监控而不能考核？执行的时候，具体的人，他的人性会导致他采取什么样的行为？先思考这个问题，你就能更好的理解，比如在生产环境中，为什么可以用时间缓冲来管理生产周期，用库存缓冲管理来实现MTA。重要的是，你可以设计你自己流程的缓冲管理，比如在销售过程管理中，从线索到成交，流程应该如何设计？缓冲是什么？如何动态管理？另一个，缓冲管理要告诉你——什么时候喊 “停”。
有缓冲的流程，才能让组织从失败中学习，让大家不恐惧失败，隐藏失败，而是可以主动试错，而试错带来的波动可以由缓冲吸收，这是非常关键的一点，拥有这样流程的组织，才是如同塔勒布所说的“反脆弱”的组织。你看看马斯克的Space X，主动试错能力多么强，落地爆炸后马斯克表示非常满意——这是首先在理念上就构建了缓冲——对成功的定义里，就留了缓冲。
我们正在做的几个案例涉及到客户信息不能公开，但是很简单的一点，从公司开周会/月度/季度会议就可以看出来，如果大家总是讲各自的故事，无论多么激动或充满艰难，那说明没有形成持续改善的流程。如果大家能统一语言，看着几个简单的图表，说明为什么这个地方有异常，有没有合理的解释，我还尝试了什么，缓冲状态如何，我接下来要如何行动，需要何种支持。。。。那么，说明这个流程是非常有效的。
流程的设计，一定要避免为了考核、监管本身而去设计，考核和监管都是手段，不是目的；当你的流程能够帮助流程中的人更好的完成工作、并能更好的改进工作时，还需要那么多的考核吗？一旦你想明白了，就会知道，流程的设计，是为了降低系统对管理层关注度的需求，而提升产出。
顺便说一点，最近的TOC改善实施案例也越来越让我们认识到，不要拘泥于TOC这个名，而是要着眼于客户的实际环境，遵循逻辑与常识，去解决问题，TOC理论体系提炼的模型、模板、案例是为了让我们更好的理解，而不是让我们套用；只有你用TOC的方式，从假设什么都不知道开始（知道为什么第四假设“Never Say I Know”很重要了吗？），去思考时，你才是TOC思维的使用者。套用一个佛家句式：“高德拉特说TOC，即非TOC，是名TOC。”
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